Güçlü Marka, Hisseye de Etki Eder mi?

Bir okurumdan şöyle bir soru aldım: Hep markalaşmadan söz ediliyor. Bunun, ürünü yüksek fiyata satmaktan başka bir işe yaramadığını düşünüyorum. Bana şirketin finansal sonuçlarına ne katkısı olduğunu söyler misiniz?

İşin doğrusu, biraz agresif ve olumsuz yaklaşımı var okurumuzun. Ancak, önce şunu belirtmek gerekiyor. Markalaşma, sadece ürünü yüksek fiyata satmak değil. Rekabette öne geçmek ve kalıcılık için de çok önemli. Onlarca ürün arasından başka nasıl sıyrılabilirsiniz ki?

Markalaşmanın yararları çok açık. Ancak, okurumuz için sürekli izlediğim bir site ve kurucusundan yararlandım. Tam da bu konu üzerine odaklanan, araştırmalar hazırlayan, hatta yeni bir de kitap yazar Jim Gregory’nin düşüncelerini bu nedenle paylaşmak istiyorum. CoreBrand, marka konusunda danışmanlık yapan, önemli araştırmaları olan bir şirket. CEO’su Jim Gregory, 1990 yılından bu yana büyük bir araştırma hazırlıyor. Dünya çapındaki 47 sektörden, 1200 halka açık şirketi kapsayan bu araştırmada, Brand Power adını verdiği ölçüm sistemini kullanıyor. Gregory, bilinirlilik ve desteklenme üzerine kurulu bir ölçüm sistemi olan Brand Power?e dayanarak bir de Corporate Branding Index (Kurumsal Marka Endeksi) oluşturmuş. Zaten bizim sorumuza da bu endeks yanıt veriyor. Çünkü, bu endeks, markanın gücü ile finansal performans arasında gerçekten çok güçlü ilişki olduğunu ortaya koyuyor.

Marka konusunda danışmanlık yapan CoreBrand’in CEO’su Jim Gregory, Hiç kimsenin bu konuda tereddüttü olmasın. Her şirket, marka imajından olumlu etkilenir. En sonunda ise gerçek etki piyasa değeri ve hisse senedi performansınadır diyor ve ekliyor: Daha da önemlisi, güçlü marka, daha fazla fiyat koyabilme olanağı sunar. Şirketleri rekabetin olumsuz etkilerinden korur, kalıcılık sağlar.

Gregory, bu araştırmada önce çıkan sonuçları, The Best of Branding (Markalaşmanın En İyileri) adlı kitapta bir araya getirdi. Kitap, marka değeri ile şirketin performansı arasındaki ilişki üzerine kurulu.
Buna göre, güçlü marka, bütün sektörler için bakıldığında, piyasa değerine ortalama yüzde 5 oranında etki yapıyor. Ancak, finansal katkı, sektörden sektöre farklılık gösteriyor. Burada hemen şunu söylemek lazım: Tüketiciden uzak, alt yapıya yönelik sektörlerde markanın finansal performansı düşük düzeylere iniyor. Örneğin, bu oran, elektrik dağıtımında yüzde 2.17 iken, bazılarında yüzde 20′ye de ulaşabiliyor.
Dolayısıyla, marka gücünden en üst düzeyde etkilenen sektörlerdeki şirketlerin bu araştırmayı ve sonuçlarını dikkatle izlemeleri gerekiyor.

Bir Aile Şirketi Nasıl Değişti?

Büyük bir olasılıkla bu şirketin adını ilk defa duyuyorsunuz. Buck Knives, San Diego merkezli, Amerika’nın en eski bıçak yapım şirketlerinden biri. ABD’nin en hızlı büyüyen aile şirketlerinden biri olarak öne çıkıyor. Geçmişi yüzyıl öncesine dayanan bu şirket, geleneksel üretimiyle tanınıyor. Üretimi, boyutu ve yapısı itibariyle Türkiye’deki pek çok şirkete örnek olabileceğini düşündüm için öyküsünü, ana başlıklarıyla sizlerle paylaşmak istiyorum:

-Şirketi 1902 yılında kuran Chuck Buck, şu anda 70 yaşında. Şirketi ise oğlu 45 yaşındaki CJ Buck yönetiyor. Yönetimde damat ve kız kardeş de var. Müşteri yönetiminin başındaki kız kardeşi, aynı zamanda fabrikaya hafta sonu turlar düzenlemekle uğraşıyor.

-Buck Knives’de ailenin etkinliği büyük. Buck Ailesi, daha küçük yaşlarda çocuklarını işlerinin içine sokmayı tercih ediyorlar. Hatta C.J Buck, Bizde akşam yemeklerinde okulda neler olduğu, harçlıklar gibi sıradan konular konuşulmaz. Beş çocuğum ve eşimle birlikte globalleşme, outsourcing, girişimcilik ve tedarik zinciri yönetimi gibi konuları tartışırız. Bütün çocukların da bu konuda söyleyecekleri olur diyor.

-CJ Buck, üniversiteden mezun olduktan sonra, başka hiçbir iş tecrübe edinmeden aile işine girdi. 1999 yılında babasından işi devraldığında sadece 39 yaşında idi. Şimdi o tarihte babasının işini devralmaya hazır olmadığını, işi bata çıka öğrendiğini itiraf ediyor. Çünkü, çok başarılı bir geçiş süreci yaşamamış, babadan işi üstlenme konusunu çok ciddiye almamıştı. Zaten, bunun etkisi de şirkette görülmüş, büyük zarar ortaya çıkmıştı.

-CJ Buck, bu zararı kara dönüştürmek için bir strateji devreye koymaya karar verdi. Daha öncenin aksine dışarıdan yardım aldı. Yönetim ekibini tamamen değiştirdi ve dışarıdan yönetim kuruluna üyeler aldı. Şirketin yönetim kurulunda aileden sadece iki kişi kaldı.

-Yeni ekip, şirketi zarardan kurtarıp, büyüme sürecine sokmak için 3 yıllık bir plan hazırladı. Amaç başka şirketler gibi üretimi yurtdışına vermek zorunda kalmamaktı. Çünkü, Bir Amerikan geleneği bıçak üretimini ülke içinde yapmak istiyoruz düşüncesi vardı.

-Oluşturulan plan gereği üretim süreçleri de gözden geçirildi. Yalın üretim benimsendi. Hazırlanan üretim modeline de Lean Cellular Manufacturing (Yalın Hücresel üretim) adı verildi. Yeni dönemde çalışanlar hücrelere bölündü, üretim hedefleri verildi. Eskiden başlangıçtan son aşamaya bütün üretim 6 hafta alıyordu. Yeni dönemde ise bir avcı bıçağının üretim süresi tam 20 dakikaya indi.

-Hazırlanan planın bir başka ayağını ise San Diego’dan Idaho’ya taşınma oluşturuyordu. CJ Buck, böylece personel masrafları ile gayri menkul giderlerini aşağıya çekecekti. İlk yılda elde ettiği 3 milyon dolarlık tasarruf da bunu destekledi. Bu performans, 1999 yılında 7 haneli rakamlara ulaşan zararı, 6 sıfırlı kar düzeyine ulaştırdı. CJ Buck, şimdi yeni fabrika yatırımını ve 5 çocuğunu aile işine alıştırmakla uğraşıyor.

Müşteriyi Her Yerde Yakala!
Yılın başında Londra’ya yaptığım iş gezisi sırasında Starbucks mania ya şahit olmuştum. Kaldığımız Ritz Oteli’nin çevresinde, örneğin yürüyüş mesafesini dikkate aldığımda, 5 dakikalık dairede, 5 Starbucks Cafe vardı. Birini geziyorsunuz, belki diğerini de Ama üçüncüye mutlaka takılıyorsunuz.

ABD’den dönen bir işadamından dinlemiştim. Seattle’de bir toplantım vardı. Şehir merkezinde neredeyse her adımda Starbucks Cafe ile karşılaştım. Bırakın, caddeleri, bazı alışveriş merkezlerinde, kitapçılarda bile vardı. Bazı büyük plazalara bile girmişler diye anlatmıştı. Ardından da sormuştu: Bu kadar Starbucks’a ihtiyaç var mı?

Bu sorunun yanıtını, bir Starbucks yöneticisinden dinledim. Kısaca şunu söyledi: Eğer bir caddede sadece 1 cafemiz olursa, dolu olması durumunda müşteri beklemek zorunda kalır ya da yürür gider. Biz ikinci, üçüncü, hatta dördüncüsünü bu nedenle açıyoruz.

1998 yılında Starbucks’ın ABD’de 1500, ülke dışında ise 300 kafesi varmış. 2004 yılı sonunda ise bu rakam ABD için 5 bin 945′e, ülke dışı için de 2 bin 392 gibi müthiş bir rakama ulaşmış. Rakam müthiş, her köşede bir kafe var. Ancak, Howard Schultz, Biz daha yeni başladık diye konuşuyor. Bu nedenle de 2002 yılında koyduğu hedefi değiştirdi. Daha önce 10 bin dükkan ABD’de, 15 bin de ülke dışında hedefliyordu. Yeni hedefi dünya çapında 30 bine ulaşmak olarak açıklanıyor.

CIBS World Market’in uzmanlarından John Glass, Starbucks’ın başarısını, iyi kahve yapmaktan öte olarak değerlendiriyor. Ona göre, başarının arkasında doğal olarak hiçbir müşterinin kötü deneyim yaşaması önemli yer tutuyor. Ancak, emlak yönetimi ve buna bağlı olarak çok sayıda mağaza açması en kritik rolü oynuyor.
Şirketin kurucusu Howard Schultz, bu stratejiye de Kanada’daki ilk uluslararası kahve dükkanını açarken karar vermiş. Dükkanı kalabalık, müşterileri de kuyrukta görünce, Gerekirse caddenin karşısına, dükkanının 100 metre yakınına da yeni birine açalım diye konuşmuş. Ardından da gayri menkul danışmanlarını yeni dükkan yeri bulmaları için görevlendirmiş.

Bir yönetim danışmanı, Starbucks’ın stratejisi açık. Müşteriyi her yerde yakala, senden uzaklaşmasını önle. Keyifli bir zaman için kuyrukta beklemesine engel ol diyor. Gerçekten de her perakende yöneticisinin bu yaklaşımdan ders alması gerekiyor.

Müşteri Sizi Niye Terk Eder?
İşin doğrusu bu sorunun temelde basit bir yanıtı var: Memnun olmayan müşteri geri dönmez. Memnuniyeti ise fiyat, personel kalitesi, ürün, hizmet gibi unsurlar belirler. Bunlardan bir ya da birkaçındaki sorun, müşteriyi başka bir adrese yönlendirebilir.

US News and World Report adlı dergide yayınlanan bir araştırma, tam bu konuya açıklık getiriyor. Araştırmada, Müşteriler sizi neden terk eder? konusu sorguluyor ve ana etkenler sıralıyor.

-Araştırmaya göre, müşteri terk etmede yüzde 1 ile ölüm faktörü var. Doğal bir gelişme olduğu için, şirketin bu konuda yapabileceği bir şey yok.

-Müşterilerden yüzde 3′ü, başka sokak, semt, şehir ya da ülkeye taşındığı için, müşteri olmaktan çıkıyor. Bunu önlemek de zor. Ancak, şirketinizin gittiği sokak, şehir ya da ülkede hizmeti varsa, onu bir şekilde izleyebilirsiniz.

-Başka ilişki geliştirme etkeni, araştırmada yüzde 5 olarak öne çıkıyor. Bu, başka şirkete gitmenin daha nazik söylenişi. Yapacağınız, müşteriyi yeniden kendinize çekmektir. Ancak, biraz zor olabilir. Çünkü, insan ilişkisi burada çok etkindir.

-Müşterilerin yüzde 9′u de rekabetçi nedenlerden dolayı şirketi terk ediyor. Bu, fiyat başta olmak üzere ürün kalitesi ve hizmet kaynaklı olabilir. Çözümü de zaten nedeniyle birlikte ortaya konulmuş.

-Ürün ve hizmetin yarattığı hayal kırıklığı, terk etmede en önemli ikinci neden olarak saptanmış. Oran yüzde 14 düzeyinde.

-Son olarak en önemli etkeni yazmak istedim. Çünkü, şirket ve yöneticilere esas mesaj burada. Çünkü, müşterilerin yüzde 68′i, şirketleri, şirket çalışan ya da temsilcilerinin kayıtsız kalışları, daha doğrusu ilgisizlikleri yüzünden terk ediyor. Aslında bakarsanız, haksız da sayılmazlar. Kim olsa ilgisizlik ve kayıtsız kalmak gibi nedenlerle aynı şeyi yapabilir.

Çok Farklı Bir Banka
Sayıları azalsa da Türkiye’de çok sayıda banka var. İçlerinde çok başarılı uygulamaları, teknolojide öncü yenilikleri ve farklı ürünleri olanlar var. Ancak, geçenlerde ABD?li bir bankanın öyküsünü okudum. Kısaca aktarmak istiyorum. Bazı durumlarda küçük bir yenilik ile ne kadar büyük fark yaratılabileceğini anlatması bakımından çok önemli. Bankanın adı Commerce Bank ve onu farklı kılan özelliklerini birkaç cümle ile anlatmak istiyorum:

-1865 yılında, 10 bin dolar sermaye ile kurulmuş. Francis Reid Long’in Kansas City Savings Association adıyla kurduğu banka, sonradan bugünkü adını almış.

-14 milyar dolar aktif büyüklüğü var ve 20′inci yüzyılda çok sayıda gerçekleştirdiği yenilik ile sektörde öne çıkmış. Örneğin ilk 24 saat açık transit bölümünü bu banka kurmuş. İlk defa pazara kredi kartı ve ATM kartını birleştiren ürünü de Commerce sunmuş. Bünyesinde ilk uluslar arası departmanı da yine bu banka açmış.

-Ancak, esas başarı, son yıllarda uyguladığı müşteri odaklı stratejide. Misyonunu da bu yönde oluşturmuş; Sor, dinle ve çöz gibi iç anlamlı cümle ile misyonlarını özetliyorlar. Üstelik bunu sözde bırakmıyorlar.

-Farklılaşmada ciddi mesafe almışlar. Örneğin, ABD’nin en erken açılan bankası. Sabahın çok erken saatlerinde hizmete başlıyorlar. Üstelik pazar günleri ve akşam saatlerinde de kapıları açık. Böylece, diğer bankalardan farklı bir kitleyi de çekiyorlar.

-ABD’de sektörün genelinde olmasına rağmen, onlar ATM’den komisyon almıyorlar. 24 saatte kredi işlemlerini tamamlayan bir sistemleri var. Üstelik, müşterilerini mutlu etmek için lobide bozuk para işlemi bile yapıyorlar.

-Yönetim danışmanlarına göre, ABD’nin en kolay ulaşılabilir bankası. Çünkü, pazar günleri, akşam, sabahın erken saati ve dünyanın her hangi bir yerinden ulaşabiliyorsunuz.

Rauf Ateş

Macerayı Sevmeyen Şirketler Hep Kazanıyor

Herkes 1998-2000 yılları arasında yaşanan ölçüsüz büyüme dönemini hatırlar. Bütün dünyayı etkisi altına alan yeni ekonomi rüzgarı, o dönemde başta teknoloji, internet ve perakende olmak üzere, çok sayıda sektöre yatırım yağdırdı. Bu dönemde çok dünyanın dört bir yanındaki şirketler, adeta gaza gelerek milyonlarca dolarlık yatırım yaptılar.

Bunun sonucunu Türkiye’deki şirketlerde yakından gördük. Özellikle teknoloji ve internet alanına, aralarında büyük grupların olduğu çok sayıda çöple sonuçlanan yatırım yapıldı. Yine perakendecilikte inanılmaz kararlar alındı, satın alma ve mağaza operasyonlarına dönüşü olmayan rakamlar harcandı.

Aynı dönemde Avrupa ve ABD’de de benzer girişimler oldu. 1800′lerdeki altına hücumun benzeri bir operasyon, biraz da maceracı yaklaşımla kendini gösterdi. Geçenlerde Wharton’dan Peter Cappelli’nin söyleşisini okudum. ABD’de başarısını devam ettirebilme gücünü gösteren şirketlerle ilgili bir araştırmayla ilgili konuşuyordu. Onun da benzer saptamaları var. Maceracı olmayan Amerikan şirketlerinin, Fortune100 içindeki yerlerini, birkaç yıllık istisnalar dışında korumayı başardıklarını söylüyor.

Gerçekten de bakınca tablo daha iyi anlaşılıyor. General Electric, CEO’su Jack Welch’in de öngörüsünün katkısıyla, yeni ekonomi rüzgarını kendini kaptırmadı, interneti, eski ekonomi-yeni ekonomi birlikteliği ile kullandı. Sadece yeni ekonomiye dayalı iş yerine, eskiyi geliştiren bir anlayışla ele aldı.

Cappelli’nin bir araştırması var. 1981 yılındaki Fortune100 listesinden, 2001 yılındaki Fortune100 listesine kaç şirketin girebildiğini ortaya koyan bu araştırma, aynı zamanda ilginç mesajlar da veriyor. Buna göre sadece 21 şirket 20 yılda bu performansı ortaya koyabilmiş. Listeye bakınca, son 20 yılda maceraya atılmayanların, eski ekonomiye, özellikle de niş işlerine odaklananların öne çıktığı görülüyor. Caterpillar’a bakın. Yıllardır aynı işi, geliştirerek yapıyor. Johnson&Johnson, International Paper, Lockheed Martin ve diğerleri, hiçbiri dramatik bir maceraya atılmadan işlerini sürdürdüler.

Buradan Türkiye’ye bakınca, maceracı şirketlerin ne gibi sonuçlar çıkardığı daha iyi anlaşılıyor. Son 10 yılda batan, zora giren ve küçülen şirketlerde hep aynı sorun vardı: İş dünyasını bir Formula1 alanı gibi görüyorlardı.

Logolardaki Karakterin Anlamı
Washington State University’den Pamela Henderson ve Joseph A. Cote, şirketlerin marka, logo ve pazarlama araçlarında kullandıkları yazı karakteri ile fontlarla ilgili bir çalışma yapmışlar. Amaç, font seçimi ile şirketlerin logo ve reklamlarının etkinliği, hatırlanabilmesi ve halk tarafından algılanması arasındaki ilişkiyi oraya koymak. Bu nedenle tam 210 adet yazı karakterini ve onların değişik şekillerde kullanılmasını araştırmışlar. Gerçekten de her sektörden yönetici, reklamcı ve pazarlamacının işine yarayacak sonuçlara ulaşmışlar. Ortaya çıkan sonuçlardan bazılarını şöyle özetlemek mümkün:

İki araştırmacı, tüketicilere, 210 adet yazı karakterini nasıl algıladıklarını sordular. Onlardan bu karakterleri Güçlü-erkeksi, Hoş- çekici, Hoş olmayan, soğuk, İlginç-duygusal, Dürüst-Dost ve Rahat gibi özelliklerle tanımlamaları istediler.

Böylece kullandıkları font ve karakterlere göre de şirketleri 6 gruba ayırdılar. Hepsinden de önemlisi, her şirketi kapsayan fontları da isimlendirip bir tablo oluşturdular. Araştırmacıların ortaya koydukları sonuçlar ışığında fontları daha iyi anlamak için, onları ve kısa özelliklerini derledim:

1. Rahat okunanlar: En bilinen örneği National Geographics dergisi. Bu dergi Times New Roman Condensed kullanıyor.

2. Hoş ve çekiciler: Bu kapsamda Enviro, AncientScript, Informal Roman gibi fontlar yer alıyor. Tüketiciler bu fontları, çok fazla güven vermeyenler olarak nitelendirmişler.

3. Güçlü ve erkeksiler: NewyorkDeco, Fisherman, Bandstand fontları bu değerlendirme kapsamına giriyor. Bunlarda güç ve dayanışma duygusunun öne çıktığı, tüketiciler tarafından vurgulanmış. Sadakat yaratmak isteyen şirketler tarafından tercih ediliyor. Erkeklere yönelik, güç imajı vermeyi hedefleyen markalar kullanıyor.

4. Hoş olmayan, soğuklar: Ben bu fontların önemli bölümünü Word’de bulamadım. Ancak, tasarım amaçlı oldukları için, bu alanda çalışanların kullandıklarını öğrendim. Dördüncü kategoriye giren fontlar arasında ise Logan, Industria inline ve StencilSet yer alıyor. Sanayi şirketlerinde yaygın.

5. Dürüst ve dost fontlar: Chiller, Stonehenge, Paintbrush gibi fontlar bu kategoriye alınmış. Tüketicilere göre, bu fontlar, etkin ve yaratıcı olarak görülüyor.

6. Heyecan verici-formal olmayanlar: AluminumShred, Integrity, Ransom ve Amazon fontları bu sınıfa giriyor. Bunlar daha çok resmi olmayan, gençleri hedefleyen işlerde kullanılıyor. Örneğin rock tutkunlarına yönelik markalarda.

Hangi Renk Daha Uygun
Zaman zaman logolarda ve şirketlerin kurumsal olarak kullandıkları renklerin seçimiyle ilgili sorular alıyorum. Renk seçiminin bir anlamı var mı, sektör ve ürüne özel renkler olur mu? gibi sorular geliyor. Martin Lindstrom’in Brand Sense (Marka Duyusu) adlı kitabında, bu konuda güzel saptamalar görünce, ilgililer için bazı başlıkları buraya aldım. Lindstrom’un bu konudaki öneri ve saptamaları şöyle:

-Renk, marka yaratma sürecinde en önemli unsurlardan biridir. Markanın çevreyle ilk iletişimini sağlar. Polis arabası, ambulans, okul otobüsü gibi araçlarda kullanılan renklerde de bu unsur dikkate alınmıştır.
-Tek başına bir marka yaratmasa bile, renkler, tam anlamıyla bir tamamlayıcı, oluşturucudur.
-Bütün dünyada bazı renkler çok kullanılır, bilimsel olarak kanıtlanmamış olsa bile, onların etkin olduğuna inanılır. Kırmızı, Mavi ve Sarı, en çok tercih edilen renkler olarak öne çıkar.
-Kırmızının etkin olmasında savaşların da rol oldu. Örneğin, İkinci Dünya Savaşı sırasında bazı Amerikan şirketleri bu renge döndü, bir bölümü ise yeni sunduklarında kırmızı rengi seçti. Örneğin, Lucky Strike, 1942 yılında yeşil renklerini, bayrak renkleriyle değiştirdi.
-Zaman zaman da bazı şirketler ve markalar, güçlerini pekiştirmek için renklere sahip çıktılar. Amaçları, o renkle anılmaktı. Tıpkı Heinz gibi uzun yıllar Power of Red (Kırmızının gücü) sloganını kullandılar.
-Son dönemde iki şirketi bölen renklerden biri de turuncu (orange) oldu. Bir İngiliz telekom şirketi kendini, ismiyle birlikte farklı bir renkte konumlandırdı. Doğal olarak turuncu rengi seçti. Üstelik buna büyük de yatırım yaptı. Ancak, aynı rengi kullanan EasyJet ile arası açıldı, mahkemelik oldular. Amaçları, bu renkle sadece kendilerinin anılmasıydı.
-Bir de sektöre ve ürüne özel renkler var. Örneğin, dünyanın her tarafında sarı, ulaştırma ve posta rengi olarak kabul edildi. Gıdada kırmızı ve yeşil, sarı ile birlikte kullanıldı.

Pazarlama Verimliliği Neden Düşük?
Dünyanın önde gelen pazarlama araştırması şirketlerinden Yankelovich’in kurucusu J. Walker Smith’in yeni bir kitabı çıktı. Uyum Pazarlamasının (Concurrence Marketing) adlı bu kitap, pazarlamada yeni bir yaklaşım gerektiği üzerine kurulu. Bu düşüncesini de pazarlama verimliliğindeki düşüş eğilimine bağlıyor. Pazarlama verimliliği hızlı bir düşüş halinde. Bugün harcanan 1 dolar, geçmişle kıyaslandığında, karşılığında daha az yanıt ve daha küçük bir izleyici satın alabiliyor. Burada pek çok faktör iş başında diyen Smith, şu konulara dikkat çekiyor:

*Uzmanlaşmış niş medya izleyiciyi böldü ve bu yüzden yaygın medya yoluyla satın almanın etkinliği önemli ölçüde azaldı.
*Artan rekabet geçmişte pek çok markanın keyfini sürdüğü hakimiyet ve müşteri sadakatini sulandırdı. Bu yüzden ilişkilerin sürdürülmesi için yapılan yatırımın miktarının artması gerekiyor.
*İnsanlar artık bilgi sahibi olmak için reklama daha az bağımlı. Böylece reklamcıların insanların okumalarını ve izlemelerini sağlayabilmek için daha çok para harcamaları gerekiyor.
*İnsanlar pazarlama taktiklerine karşı artık daha bilgili ve tedbirliler. Bu nedenle sürekli olarak yenilenmek gerekiyor.
*Pazarlama dünyası o kadar kalabalıklaştı ki gürültüde sesini duyurabilmek için artık çok daha fazla para harcamak gerekiyor.
-Bir başka faktör de pazarlamaya tüketicinin gösterdiği direnç. Daha fazla parçalara ayrılma, rekabet ve birikme daha fazla pazarlamayı da beraberinde getirdi. Pazarlamanın insanların hayatına artık her zamankinden çok ve izinsiz dahil olmaya başlamasıyla birlikte insanlar da kendileri için pazarlamaya karşı bir yalıtım sistemi oluşturmaya başladılar.
-Bütün bunların ötesinde pazarlama direnci pazarlamacıların öncelikle eğilmeleri gereken en büyük sıkıntı. Pazarlama direnci günümüzde yaşanan verimlilik krizinin sebebi değil, aynı zamanda bu krizin çözülmesi karşısındaki tek büyük engel konumunda.

2 Numara Yetiştirmek Gerekiyor
Sizin de dikkatinizi çekmiştir; Son dönemde çok sayıda şirkette genel müdür ve CEO değişimi yaşandı. Bazı şirketlerde sürpriz transfer, bazılarında görevden almalar oldu. Birkaç şirkette ise emeklilik nedeniyle genel müdürlük koltuğu boşaldı.

Bu şirketlerden bazılarında ani boşalmalar yaşandı. Özellikle böyle durumlarda genel müdür-CEO arayışı yaşandığını, bizzat arayan beyin avcısı şirketlerden duydum. Hazırlıklı olmayan şirketler, böyle durumlarda genel müdürsüz kaldım paniğine kapılıyor. Oysa, artık şirketlerde 2 numara yetiştirme zamanı geldi. Patronlar ve ortaklar, onlarca yıllık emek verdikleri şirketlerini, bir günlük olsa bile genel müdürsüz bırakmamalı.

Zaten dünyanın en başarılı şirketlerine bakıldığında, 2 numara ya da CEO veliahtı yetiştirildiğini görüyoruz. Sadece ABD’de mi? Türkiye’de de başarılı geçişler oluyor. Örneğin, Ergun Özen, Garanti Bankası Genel Müdürlüğü’ne böyle bir geçişten sonra getirilmişti. General Electric, Intel, Bank of America gibi şirketler de, CEO’ları için 2 numara yetiştirerek, bu süreci başarıyla yönettiler.

Türkiye’de şirketlerin bu yönde bir insan kaynakları stratejisi geliştirmelerinde yarar var. Bir ya da birkaç kişiyi, geleceğin genel müdür-CEOsu olarak ele alıp, ona göre eğitme ve deneyim kazandırmaları gerekiyor. Böylece, hem değişime hazır olma hem de şirket kültürünü sürekli kılma şansları da artacaktır.

Rauf Ateş